陈氏国美电器：一个“被架空者”的拯救

发布时间：2009-10-06 01:24来源：股歌网王战(小子)字号：大 中 小

事实上，正如你所想象的那样：一如既往的瘦高个，白衬衫，细框眼镜与花白头发，左手一支腕表。此外再无更多修饰。儒雅，克制，没有多余的动作。他说话时，征询的眼神不漏过在场每一个人。语气里似乎没有任何征服欲，有的只是不动声色的陈述。他并不急着证明什么，如果被打断，就停下来仔细倾听。你以为能牵引他了，但他回应前招牌式的微笑，很快让你发现那是错觉。 

　　他是陈晓。在国美电器(0493.HK)创始人黄光裕因经济涉案被拘捕后，他便成为了这家中国最大的家电零售公司的董事局主席兼总裁。就在几天前，他刚刚主持完一场影响国美命运的重大融资。 

　　6月22日下午，停牌长达7个月的国美电器引进战略投资者一事随着公告的发布尘埃落定：国美向国际私募基金贝恩资本旗下的Bain Capital Glory Limited新发行18.04亿港元的7年期可换股债券；同时由贝恩包销，向符合资格的国美现股东以18％的比例增发新股，总计募集资金超过32亿港元。 

　　这是影响国美命途的分水岭。在因“11月事件”(国美内部以此代称黄光裕拘捕事件)而起的信任危机中，这笔即将划到国美账上的32亿港元现金，无疑意味着资本市场对其的信心(国美上下称，现金其实不是那么“重要”)。  内容来自dedecms

　　在即将迈入52岁前一个月，陈狠狠松了一口气。 

　　2006年底国美吞并永乐时，陈晓成为给征服者打工的国美CEO，出乎外界很多人预料，他不但呆下来了，而且还接下了国美董事会下达的艰巨任务，其中规定：2009年国美要达到1500亿元的销售规模，至2010年，国美计划走向国际市场，重点开发东南亚市场，并达到2000亿元销售规模。陈晓甚至允诺，虽然黄光裕并未给其任期做出限定，但他将既定的目标作为考量自己能力的标准，如果不能实现目标，将自动离席。 

　　这看上去并不像是当下的国美实现得了的目标。某种意义上，陈晓也许要感激“11月事件”打乱了对他本人的考核节奏。 

　　而谁又能想到，如今陷于黄光裕泥沼之中的国美，竟要靠昔日这个因过于温和儒雅而不被看好的“被架空者”来拯救？ 

　　不过，国美要真正走出危机的阴影，融资成功还不是“最终的胜利”。 

    融资

　　当我们询问“你是否会向某位管理大师问道”时，陈晓第一次不谦虚地笑了笑：“我就是大师。”
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　　“大师”在这7个月里消瘦了许多，新添了不少白发。与此同时，他所力推的国美精细化战略转型已现端倪，流动性与营运风险也看似稳定下来。

　　“(引资成功意味着)国美有融资能力，我们任何利益相关方都不会再担心国美自己会有问题。”陈晓否认国美当下缺钱，面对《中国企业家》，他如是解读融资的符号意义，“同时融资的成功也意味着所有的投资者对国美有信心，最后的股价也是这样反映的。”

　　复牌当天，国美成为了最活跃成交的港股，急升69%到1.89港元，盘中一度翻番到2.32港元，全天成交金额达到38亿港元，市值一日暴涨98亿港元。而安永的审计报告显示，并未发现国美的内控系统出现缺失或滥用资金或资产的情形。

　　融资方案的贯彻者贝恩更直接地将这种肯定指向了陈晓。“我对他是很有信心的。”贝恩资本董事总经理竺稼说，“这几个月事情来得非常快，首先有个突发事件，接下来又正好碰上国际金融危机，以及中国家电零售行业去年四季度以来进入下滑通道，整个问题就变得非常多，对他来说要解决的有经营、财务、管理等问题。我觉得，陈总和整个管理团队做得还是相当好。”

　　看上去，几个月以来，习惯以霸气示人的国美确实已经展露出一丝温和的“陈”色。 copyright dedecms

　　最直接的体现是，国美最终确定的融资方案已经带有陈氏的克制。“我们只需要30亿。”整个采访过程中，无论是陈晓还是国美内部的其他人士，口径出奇的一致(这还是当初那个有多少吞多少的国美吗？)。从2008年12月开始，国美同时让财务部门、特别行动委员会和外聘的财务顾问进行了测算，考虑了公司面临的财务结构上的调整，可转换债券的提前赎回，包括公司经营现金的情况，包括在未来战略上的想法，确定30亿元规模的资金需求。

　　这个数字被陈晓视作公司引进战略投资者的底线。“有了额度的估算之后，我就知道该如何去融资，或者是花什么样的代价去融资。”

　　他表现出了最大限度的克制，只锁定非控股的、食草性的财务投资者。

　　在陈晓的账簿里，前期为国美融资积极游走的华平被划掉，理由是“不要老吊在一棵树上”：“华平是一个很不错的投资者，到目前为止还是国美的股东，孙(强)总还是我们董事会的成员。但从我们管理层的角度去考虑问题，我们也希望做新的尝试，也看看别的人会带来什么样的价值。今天华平的价值已经体现了，假如新的人再体现新的价值的话，对公司应该是最好的。”

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    “财务投资者是草食性动物，它不可能是食肉性动物，不可能说要控股这个公司，那是战略投资者的事情。我们锁定的目标是食草性的财务投资者，同样的基金，有没有更多的零售背景？对零售行业有没有丰富的经验？这样算下来贝恩对零售行业的关注度相当不错。它投过汉堡王、玩具反斗城、Staples，经验相对对未来国美的业务上会有一些支持。再一个就是我们董事会的结构上，新的投资者也有董事会的席位，这样对对公司未来治理上会带来更好的帮助。”陈说。

　　于是，贝恩最终撞线。由于新增发的股份将由贝恩包销。按照极端假设，贝恩最终可能获得23.5%的股权。基于这个比例，贝恩获得提名三名非执行董事的权利。

　　陈氏精细化

　　某种意义上，他身上的赌性甚至不输黄光裕。从早年永乐电器和摩根士丹利签订的对赌协议，到永乐的跨区域并购，到寻求国内五大家电零售商联盟，再到投身国美后立下的销售业绩军令状，陈晓一直将自己置身险境。

　　但从进入国美开始，陈晓就清楚，黄光裕式的跑马圈地并非自己的强项。2005年，为了追赶国美与苏宁，他也曾给永乐制定过大举进军全国的战略，以每个月“吞并”一家企业的速度，把江苏广源、南京上元、成都百货(电器)、河南通利和福建灿坤收归麾下。但行业普遍认为，正是这些收购在随后的一年里拖累了永乐，使其不得不卖身以国美。 织梦好，好织梦

　　陈晓更擅长的是向内挖掘盈利空间。即便是黄光裕事发之前，也能从国美的一些动作里观察到陈氏思路的影子。2007年国美推出手机通讯的专卖店，正是借鉴了陈晓在永乐时期用手机跟CDMA捆绑的销售模式。在陈的影响下，黄光裕时代的国美就已经开始了反思。收购永乐之后，坐拥全国1300家门店的国美不断受到“天花板”的拷问，就连黄光裕本人也流露出对并购的止步之意。

　　陈晓被黄光裕事件推上了国美董事局主席的位置后，7个月的疾风骤雨，在国美内部，陈氏精细化经营的精神内核开始清晰地显露出来。“所以我们年初和供应商谈和谐共赢：怎么样通过整个价值链的内部挖掘来使得双方受益。”陈晓对《中国企业家》说。2009年初，确定了国美的战略转型方案后，整个国美开始收缩战线，向精细化战略转型。今年上半年，国美在全国关闭了40多家门店。与此同时，国美开始以更温和的姿态面对供应商。

　　但市场容不得他喘息。抢在国美宣布引资方案的前两天的，国内第二大家电连锁巨头苏宁突然宣布，拟募资不少于28亿元用于扩张200家门店，并在全国东南西北建8个左右的物流配送中心，以使店面总数达到1250家。在国美复牌第二天，苏宁又在南京宣布，投资5730万元收购日本家电连锁企业LAOX27.36%股权，成为其第一大股东。 dedecms.com

　　通过大鸣大放的开店与并购进行全国扩张，正是黄光裕昔日最擅长的招术。这像一场不无嘲弄的同业宣战：黄光裕不在位，我就用黄的必杀技来对付你。

    如此看来，陈晓在国美实行的加深精细化，更像又一场没有退路的赌博。

　　“消费者、供应商、网络优化，这都在强调一点：如何使供应商主动地接触我们的销售平台，或者销售平台要给供应商创造投入产出最大化的平台。”坐在陈晓身边的副总裁何阳青说，这就是国美全年的战略核心：“供应商至上”。

　　提出战略转型后，国美跟国内几家大的家电供应商进行了首次开诚布公地对账。双方发现，在国美16%的综合毛利率背后，供应商的支出率却是20%。“那么4%到哪里去了？这是供应商支出的，但国美没有得到。”相关人士透露，为此，国美以预算性管理为基础修改了供应商合同，严格限制各门店自身的无计划降价行为，并把以往合同外的广告费用等各种开支列入合同，使双方的成本对接透明化。

　　此外，有别于以往笼统的品类管理，陈晓力主在国美推行单店、单型号、单人管理。国美花了更多的力气做前期调研，进而把给供应商的订单细化到某一型号产品的数量。“单型号管理你就会发现节约了很多费用：库存费用、装卸费用，库存周转率、资金周转率都加快了。单品营销的准确性加大，效率提升。”国美内部人士说。供应商们也乐于见到这种模式带来的回款速度加快。 dedecms.com

　　在陈晓的主张下，被作为旗舰店试验品的大中中塔店改造后，新设了开架销售、概念营销、早餐会、中华美食会等项目来丰富消费者体验，并力求商品的丰富与收银、物流配送系统的完备。而跟以往压榨供应商以取悦消费者的做法截然不同，中塔店取悦消费者的目的是为了让供应商满意。

　　“卖场能够卖出更多商品，供应商在这里产出大，他的投入产出比就最大化。单店效率提升就是资源效率提升，厂商的投资产出比就最大化，当你最大化，厂家才有黏度，才会心甘情愿跟你合作。这是今年整个战略的核心。”何说。

(股歌小编：admin)